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實例分析：倒底誰為公司的失敗負責？
作者：查鋼 日期：2008-10-7 字體：[大] [中] [小]
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好產品為什么沒人買？這是一個很現實的問題，在經濟中，往往還真的有這種現象，即使你的產品的很好，消費者使用了也不錯，但是總不能上規(guī)模上量，細水長流是解決不了發(fā)展問題。在市場推廣中，并不是誠信經營就能成功，總有一些“悖論”現象，鮮花插在牛糞上，漂亮女孩兒愛流氓的事情發(fā)生，究竟發(fā)生了什么？而且，更奇怪的是，即使你請了專業(yè)咨詢策劃公司問診，結果也好不到哪兒去？
怎么會這樣？我們都會有疑惑，筆者在行業(yè)內從事多年，咨詢診斷了一些企業(yè)，可以負責任的說，每一個案例我都是殫精竭慮，一片赤心為客戶，可是，也有客戶進行了一番“改造”，并沒有成功，或是比以前更動蕩了。是診斷失誤嗎？是沒有把握好天時、地利、人和等多重角度，還是沒有循序漸進的自我療法，我認為，這不是主要原因。在沒有更好的理由時，我只好把它歸結于是公司的心態(tài)，主要原因是因為一個“動態(tài)思維”，即老板的想法。
生活中其實有很多事情是我們不能解決的，企業(yè)的成功有著其必然性和偶然性，即使是當事人重頭再來也不可能復制得一模一樣的，作為醫(yī)生，可以通過經驗和各種儀器檢測出病人的病情，可是醫(yī)生是不能把病人的所有病情全部解決的，因為與時俱進，新的病因又會出現，這就是大自然的規(guī)律。我擷取兩例真實的案例，我做了努力，但是結果并沒有向我與客戶所希望的結果發(fā)展，想與做，永遠有著很深的距離，理論正確與真實操作總有隔閡，僅此與同行做深層次的探討。
此文也是寫給自己的，是希望自己學會思考，尋覓一種新的答案。
何況，我一直在思考。
因為，一切都在不變中改變。
【案例一】武漢某家用醫(yī)療器械公司已成立八九年了，公司法人黃總是一個女性，本是下崗職工，多年前靠賣廣東一款家用治療儀起家，該治療儀的確治療功效顯著，后來，黃總成立了公司作為該款治療儀的湖北總代理。由于資金不足，加上沒有好的廣告支持和利潤空間，該治療儀在武漢銷售很一般，幾年下來，產品在藥店是鋪了不少，但幾乎是月月虧。幸好黃總還采用了一種公益科普模式在湖北縣市銷售，以下鄉(xiāng)獻愛心的名義經營，但也只是維持運轉。雖也有一些營銷高手做過指點，但改革總沒有堅持下來，由于種種原因，至今沒有起色。
通過深入了解，調查結論如下，如果該公司能一步步的進行改進，轉機也是有可能的，但結果幾個月后，一切照舊，還是在維持經營。
1、成立十多年，至今沒有建立好管理層（沒有銷售經理和市場經理）。
2、領導觀念保守，公司還是沒有完成轉型，以公司的方式運營，卻是在用經銷商的方式在發(fā)展。
3、制度不是培訓教材，過于繁瑣，執(zhí)行力不強，且沒有有效的監(jiān)督方法。
4、獨特的銷售模式缺乏團隊管理和長期市場指導。
5、公司只有產品品牌，沒有企業(yè)文化。
6、單一產品和單一銷售收入來源。
7、績效提成留不住人才。
8、經營嚴重資金不足。
〖分析結論〗以上的每一個問題，黃總都很認同，但是資金是一個大問題，現階段公司的現金流十分緊張，什么事都不能做。治療儀只是一個代理產品，在市場競爭的情況下，利潤并不是很高，想代理其它產品，但質量和功效都不是太好，公司沒有管理層，黃總老公是辦公室主任兼顧武漢市場的藥店促銷，收發(fā)貨。專職會計還負責市場對賬收款，出納是文員，看上去大家都在忙，長時間的疲軟，斗志也淡了許多，由于底子薄，一些藥店的促銷員沒有業(yè)績，但在公司甚至比總經理還要理直氣壯。
倒是有幾任經理,大刀闊斧的進行調整，黃總也能大力支持，可有人在耳邊絮絮叨叨中，事情變得越來越復雜，是經理沒有堅持呢？還是黃總又有想法呢？反正是鐵打的營盤，流水的兵。多年來，黃總是一個面嚴心軟的人，對于所謂的幾個管理人員不能做到令行禁止。加上在縣市面上做科普員工工資待遇低，公司幾乎每個星期都在招聘，但流失的人比招的人更多，積累上來的制度有不少，可是新的無法執(zhí)行，黃總自己總認為制度很好，可是很多東西在沒有得到實施就束之高閣，黃總是熟悉制度，可員工不知道，為了銷售一切往前趕，員工根本沒有學習的時間。黃總想改革又怕改革，怕的是現在還能維持，一改的話，連家底都丟了，那可怎么辦？
【案例二】武漢某生物科技公司有一種膏藥，是不同于普通的橡皮膏，是一種軟膏劑，除了價格貴一些，產品效果是十分顯著。一些在北京、上海等地的知名醫(yī)院多次治療但不見效果的骨病，經此治療都可以一年沒有復發(fā)。此因為此。由一家房地產開發(fā)公司的董事長投資和該秘方的持有人以技術合伙，成立了生物技術公司，苦于沒有專業(yè)的醫(yī)藥經營團隊，后聘請了一位總經理，共謀發(fā)展，該總經理的確是一個人才，從產品包裝策劃入手，宣銷定位，市場推廣等方面重新策劃，可是在經營過程中不到三個月，總經理被迫辭職，該公司后來的經營推廣一直是不見起色。
通過一番了解，發(fā)現了問題如下：
1、 為了一個單品成立一家公司而且董事長還要一年達到上百萬的銷售利潤，再說，這家新興的生物公司還不是真正的藥品公司，業(yè)內人脈資源幾乎沒有，這種期望值顯然是太高了。
2、 投資方董事長自認為在經營策略上為人大膽，這也是他一直以來最為之得意的，肯把利潤讓給管理層，對于銷售一線的員工也是大力支持，例如公司的業(yè)務提成是同行業(yè)的5倍至8倍以上，重賞之下必有勇夫，因此，房地產公司的市場策略是凌厲而明顯，但是這一策略在醫(yī)藥行業(yè)中使用并沒有達到效果。
3、 雖說是總經理負責全面經營，但是兩個投資人可以隨時插手公司業(yè)務，涉及管理、制度乃至日常行為等問題，讓總經理無法形成統(tǒng)一的決議。
4、 秘方的持有人即是股東，是公司的財務審批人，也是生產部門負責人，在日常經營中總經理對其無法約束，另一投資人房地產公司的董事長又希望能全面掌握秘方的配方，讓總經理加以約束。
5、 總經理財務審批資金權限不得超過1000元。
〖分析結論〗在創(chuàng)建的初級階段，主要投資人董事長反復的在說要完善管理，小到考勤制度大致三年后的發(fā)展，總經理既忙管理又做產品策劃，關鍵是公司成立時拖泥帶水，時間過了大半，一時沒有合適的人才加入。我分析認為，如果管理有解決問題，那么有那么多的全球500強的管理制度，抄襲一下不就行了。該房地產公司的管理很是完善，在一個運作幾年的公司之下，管理是比較重要的，但尊長公司不一樣，一切重新開始，
另外，所謂疑人不用。用人不疑，對于總經理，兩位股東是不信任的，加上兩位股東之間的勾人斗角，使總經理的工作不好開展。其實，作為聘用總經理負責制，是完善管理化中的一種，但是投資人董事長不以客觀看問題，時常開會，開會的結果總是以自己的意志為形成決議，董事長總是說“我是外行，具體執(zhí)行請總經理酌定”，而總經理一旦決定：“這樣做是不行的，我以前做公司不是這樣，這樣怎么做得大？”的言論，表面看起來，一切是民主，其實，一切都不能動。而一有矛盾縫隙，馬上把以前的不對都找出來，一一分析。隨著總經理把條件完備，董事長更是一副躊躇滿志，恨不得自己下場踢一局，于是，看這不舒服，看那也不舒服，只好弄得總經理是犧牲品，在資本的壓力下，總經理無法翻起董事長以前的承諾，力爭的話多了，董事長充耳不聞，不說的話，一步步的“紅旗變色”，在中國，是沒有真正的耿業(yè)經理人，這是中國企業(yè)的悲哀，也是中國營銷人的不幸。以后這家公司找來的能人，同樣也擺脫不了這種命運。
查鋼 湖北某藥業(yè)公司副總經理/ 經營師/ 品牌中國產業(yè)聯(lián)盟專家/原武漢市蜂業(yè)協(xié)會理事/《醫(yī)藥經濟報》特約撰稿人/《中國會議營銷》電子期刊專家顧問/《酒世界》雜志營銷專家顧問/近10年市場工作經驗，從事醫(yī)藥市場營銷、策劃工作多年，立志以職業(yè)經理人標準規(guī)劃自我人生。對已全心投入，對公效益優(yōu)先。擅長于咨詢診斷、產品策劃、招商運作、連鎖加盟、市場推廣，對市場具有敏銳的觀察力和分析力，專欄作者和特約撰稿人。聯(lián)系電話：13517234133 電子郵件:wh_zhagang@163.com